（以下是文字实录）

　　主持人：各位来宾、各位企业界同仁、各位观众、各位网友大家好，第一场军工专家对话直播活动现在开始，本场对话的主题为《创新的力量，从拥抱5G到奔向火星》，我是主持人中国航天报社副总编辑索阿娣，欢迎大家。

　　我们知道关键核心技术是国之重器，对于推动我国经济高质量发展和保障国家国防安全具有十分重要的意义，对于企业而言更是如此，有的时候甚至会起到决定性的作用。

　　今天我们在海南文昌航天发射场，成功地用长征五号运载火箭发射了我国第一颗火星探测器“天问一号”，打开了中国行星探测之门，类似这样的创新让很多网友感到振奋。

　　的确，从身边的5G到组网的北斗，再到奔火的天问，创新的力量无处不在。今天，我们就邀请来自航天领域和华为公司的专家，作为高科技领域的国企和民企代表，开展一场跨界对话。

　　感谢各位嘉宾百忙之中做客直播间，本次活动由中国科协科普部、光明网、中国航天报社主办，同时得到学习强国学习平台、中国航天基金会、将才学院、我们的太空、中国航空报、中国船舶报、中国核工业报、今日头条、抖音、腾讯视频、哔哩哔哩等机构和媒体的支持，在此表示一并感谢。

现场（光明网记者 张佳兴/摄）

　　主持人：祁老师，华为公司在创新领域也一直走在前列，有很多技术上的创新和管理上的创新，为社会各界所推崇。从您这个角度来说，您所理解的自主创新它是怎么一个含义。

　　祁生胜：华为的创新方面，实际上早期任总是不提倡让我们在嘴上说的，我当时不太理解为什么不让说创新这个词，后来实际上他是在天天做，关于华为的创新，我从两个方面给大家进行分享一下。

　　刚才咱们吴理事长说的非常好，就是开放包容。这一点上华为是做得非常的到位，开放包容。第二个点是华为始终坚持自我批判。

　　开放包容，从98年开始，一直到2018年20年的时间，华为引进了全球17家咨询公司的管理体系，其中98年引进的IBM的IPD体系，也就是集成产品研发管理体系，就是要解决研发的这条线。那么98年当时引进的时候，任总说过这样一句话，他说我们要有开放的心态，我们要向全球各个优秀的民族学习，向日本学他们的精密制造和品质意识，向美国学他们的流程管理，向以色列学他们的创新，所以它第一点是非常重要。

　　当时引进IBM部分之前有一个很重要的故事，今天跟大家分享一下，因为当时在中国IBM区的总裁跟任总在对接引进华为管理体系的时候，IBM的顾问当时他说了一个价，说你华为IPD的这套体系，我们是要20个亿。任总当时犹豫了片刻，马上说好就20个亿。

　　98年20个亿引进的背后是什么样的概念？实际上驻在香港的中国区总裁跟郭士纳请示了，他说中国这边喜欢砍价，我们把10个亿的先报成20个亿，结果任总就傻乎乎的，按任总自己的话说，我很傻，但是我觉得这个傻是值得的，当时就把20个亿引进了，引进以后，这个引进真正打动了郭士纳。最后郭士纳给中国区的总裁怎么说？好好地教。说了这样一句话。所以自从引进98年引进IPD这套体系以后，整整的把它做了11年的时间，11年，这20亿是前半截的，到了2003年左右的时候，华为又进一步地引进了IFS、ISC，就整个其他各个领域的管理体系，这些又花了20个亿，所以前前后后仅仅给IBM就花了40个亿。这是我们在管理方面，我觉得任总真是舍得投入。

　　98年的时候之前，还做了一件非常举世瞩目的一件事，就是什么呢？ 我们引进了人大的六君子，以彭老师、黄卫伟老师他们给带过来，六君子来给华为写《基本法》，历时了三年，实际上96年、97年、98年正式发布的，98年的3月23号正式发布。所以大家看到的《华为基本法》看上去是98年出来，但实际上96年就开始写了。

　　华为它在整个管理升级和管理创新中，不断地去自我否定。所以任总专门有一篇文章叫《自我批判》，批判什么呢？这个自我批判不是真正意义上的是自卑而是自信，是真正的那种民族的自信，做企业的这种自信，我敢于承认我自己的不对，我敢于承认我自己做的不足，然后我通过自我批判，我再吸取全世界各个优秀民族的优秀经验来完善我们的管理体系，来提高我们的管理水平。

　　所以这样华为的整个管理创新方面，真正是上了一个很大的台阶。同时通过管理创新，带来的成就也是非常明显的。到去年年底的时候，华为在全球的各个领域里头申请的专利达到了八万五千多件，其中发明专利占到了5万多件，所以整个的专利数可以说是在中国的民营企业里面也是排名第一。关于制度创新、管理创新和技术创新方面，我想说这些。

华为公司原高级HR专家、华为大学核心筹建人祁生胜（光明网记者 张佳兴/摄）

　　主持人：感谢祁老师，祁老师刚才介绍了华为管理创新那真的是非常舍得投入，在98年的时候就花了20个亿，后面还有持续性的投入。那么这一块都强调一个开放包容，自我批判，我想对自主创新也的确是非常的重要。我们今天之所以让航天领域的专家和华为的专家同台，实际上也是看到了这两家公司很多的共通之处，那么这两个公司都会有一些国家使命，也都崇尚产业报国，那么对自主创新的理解又是如此的相似，当然了也各自有特色，说到底就是无论是哪种自主创新，归根到底还是人才的竞争，那么我们想借着这个机会，我们也聊一聊两家公司对人才培养方面的一些心得。首先想请教吴理事长，据您观察的话，中国航天在人才培养方面有一些什么独到的经验？

　　吴志坚：航天领域是高科技的领域，他是高科技人才的高地。航天在培养人才的过程中，一个很有效的方，就是通过重大工程来培养、锻炼人才队伍。

　　航天的经常有一句话说，出成果、出模式、出人才。正是靠着载人航天、探月工程，包括火星探测、深空探测，包括高分、北斗等等一系列重大工程任务，中国航天培养出来了一大批的院士、领军人才、工程两总、大国工匠、还有青年英才。就拿这一次火星探测任务的团队来讲，他的总设计师今年50多岁，在很多重大工程的总设计师中，相对来讲他还是比较年轻。整个的研制队伍，80后很多重整为他的骨干，所以说正因为靠着重大工程的锻炼，航天有了一支过硬的人才队伍。

　　航天在培养人才的过程中还特别重视在职培训，他这方面有规划、有计划、有投入，有组织、有机构，还有很多的职业学校。比如说，我们这一次的将才学院，就是我们其中的一个很有实力的机构。

　　在培养人才的过程中还有重要的方面，他就是奖励，我们中国航天基金会是航天领域的唯一的公益组织，它的主要任务奖励在航天科技创新过程中做出贡献和成绩的人才。20多年来呢，航天基金会的获奖人员中，我们现在有500多项的成果获得了国家科技进步奖。成长了一批院士、高级管理者和领军的人才。最近也就是2018年航天基金会增设了“钱学森技术贡献奖”和“重大项目奖”，我们的北斗的总设计师杨长风，我们载人航天的总设计师周建平，探月工程的总设计师吴伟仁都获得了基金会的重奖。

　　基金会还组织一些出国培训的工作，让我们的人才能够走出去，开阔眼界。我们与国际空间大学签订了培训的协议，我们还在全国的17所大学中设了航天的奖学金，为航天的培养了源源不断的后备人才。

　　我们的这些奖金的资金都来自于全社会的赞助，特别是一些合作企业的赞助。在这里，我也借这个机会向对我们中国航天基金会给予支持，对中国航天事业发展给予支持的企业表示衷心地感谢，也欢迎了更多的企业能够加入到队伍中来。

国防科工局综合司原司长、中国航天基金会理事长吴志坚（光明网记者 张佳兴/摄）

　　主持人：好的，谢谢吴理事长，刚才吴理事长在介绍航天人才培养的时候，提到了航天通过重大工程来培养锤炼人，同时还讲了一系列配套的激励政策，齐老师作为华为大学的核心筹建人，对华为的人力资源管理的话应该是更加如数家珍，我们也想借这个机会也了解一下华为这方面的人才培养经都有哪些的独特之处？

　　祁生胜：关于华为的人才培养这个概念，我从华为人员的分类来给大家做一个分享。主要是从三个方面，第一个就是我们的新人，新人来了华为以后有什么样的培养机制，让他快速地成长起来，快速地融入团队，快速地能够担当起来，能够干活，能够冲在一线，能够出成果，这是一个点。第二个点，关于我们的研发团队，研发团队的培养有一整套的研发团队的引入机制。第三个，关于干部管理，我认为华为很重要的一个团队就是华为的干部，华为的干部的培养机制也是非常的有特色，怎样培养又红又专的这样的干部人才出来，能够出去能征善战，能打硬仗，能打苦仗，甚至能打胜仗，最后能经得起这样的训练，能经得起的这样磨炼的干部，所以这是有一整套的后面的体系在支撑。

　　新人的话，我们有100天的计划，比如无论是研究生毕业，或者博士毕业，或者本科毕业，只要加入的话，至少有100天的新人计划，这新人计划前10天要参加我们的大规模化培训，大规模化培训解决什么问题呢？ 解决理念问题，解决核心价值观问题。华为的核心价值观是倡导什么？以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持这样的奋斗，坚持自我批判。这4个点是非常重要的。假如你不认同这些核心价值观，那么对不起，在新人期间就要按5%末位淘汰。淘汰出来以后怎么办？买上回城的机票，发第一个月的工资，送走。当你认同华为的时候，你再来申请华为的职位，这是对新人前10天的培训。

　　那么后90天，每一个新人都配置一个导师，这些导师干嘛，给他制定三个月的计划，这三个月的计划里头让他从一个社招人或者一个校园人快速地成为华为人，给他一个非常详尽的计划，而且这些详尽的计划导师实施的时候，配合他的工作来指导他，让他成长，快速融入，这个很重要。那么这是我们的新人的让我感到比较有用的一个方法。

　　第二个点就是我们的研发方面，研发方面任总也是非常注重我们的预研团队。什么是预研呢？预研和产品开发是分开的，预研他们没有时间限制，只做基础学科的研究。比如我们的通信，更多的是靠的是数学的算法，所以在俄罗斯专门成立了一个研究所，这个研究所是干嘛？做基础研究的算法研究，全球引入了700位科学家，数学类的科学家，专门做一批对他们没有什么绩效考核的要求，你们就潜心的做基础学科的研究。我们的其他的研发团队是有这个项目这些进度，输出成果的问题，所以这个预研和后面的开发是分开的。这一方面对团队的要求也是不一样的，不一样。

　　所以在真正研发团队的培训内容和培养内容，华为有一营二营三营这样之说，其中大部分都要分到研发培训里头去，也是跟这三个月要走一遍。

　　第三个方面就是我说的是干部管理，我认为的话华为做得非常到位，为什么？因为华为的干部必须要有以客户为中心的这样的服务理念，什么是以客户为中心？把客户的需求作为自己做工作的出发点，全心全意地为客户服务，宗教般虔诚地为客户，所以以客户为中心的点，那么客户的需求是什么？实际是客户的痛，痛点，求是什么？我们要给客户给什么样的解决方案。所以我们不是说，以客户为中心，很多人容易讲搞定客户，这句话一说出来，这不是以客户为中心，而是搞清客户，去听他的痛是什么，然后我们给什么样的解决方案，这就是真正的以客户为中心的思想。

　　然后第二个点就是监管问题，华为特别在艰苦奋斗方面，无论是激励机制，无论是我们的提拔任用，比如你在艰苦地区曾经呆过的，第一时间提拔上去。所以，我当时讲的话，给我的印象最深的，在薪酬方面，当时自己感觉到已经很满足了，非常满足了。比如我从内地的时候，两千零几年的时候，我是才1000多块钱，加入华为也很一下子快到1万了，我觉得很高。但是他不是因为你满足了薪酬，不给你加薪，他不是的，而是你看你是不是真正的一个奋斗者。这个奋斗者，他不是说你自己去说你自己是奋斗者，而是在看你有没有创造价值，有没有以客户为中心，有没有给你的领导或者给你的下一个环节做出高质量的交付出来。这样的话，我们的以奋斗者为本，主要的激励机制给到奋斗者，默默无闻的一些奋斗者。所以你根本不用担心说，给我涨不涨工资的事儿，根本不用担心。这就是华为所强调的，以奋斗者为本，就是什么意思？我们要向雷霆学习，但绝不让雷锋式的人物吃亏，这个是以奋斗者为本的后面的这些事情。

　　第三个就是自我评判这一块，自我批判这一块里头，所有的干部的选拔，不管你是个经理、主管，还是总监，还是副总裁、总裁，因为我们总裁也600多位，各个产品线都有一个。所以，每一个人每上升一一个台阶，有一个自我批判精神，因为你没有自我批判精神，居功自傲，自己觉得自己过去做点贡献，然后没有虚心地接受批评意见，虚心地去学习别人的长处，与时俱进，这样的干部就等于停止了成长的脚步，所以是不提拔。

　　华为在选干部方面，非常重要的一点就是自我批判精神。所以，后来在华为的干部的培养上，任总特别强调我们的干部不是培训出来的，一定要选拔出来。怎么选？就在重大的项目中做出贡献的，在艰苦的环境中能打硬仗，能打苦仗，而且能打胜仗的，这些人都要选拔出来。所以为什么能最后出了一批批干部，就是因为这些干部经得起核心价值观的洗礼，以及还要出成果，这样我们的整个的干部体系比较健全的，谢谢。

　　主持人：好的，祁老师和前面两位嘉宾的分享，的确让我们听到了两家企业对人才培养的不同的一些观点，但是里面也有很多共同的地方，比如刚才祁老师也提到通过重大项目，然后前面理事长也提到通过重大工程，通过这些来锤炼出一支能够高品质、能够打硬仗的这支队伍，真正的能够实现产业报国。正是因为有了这样的一种情怀，我觉得自主创新才有了一个实实在在的依托。

　　我记得李博士在先前的演讲当中有一句话让我印象深刻，她说每一代人都有自己的使命，好的传承就是一代比一代强。 我们也想借这个机会来问一问您所谓的一代比一代强，他到底传承的是什么？

　　李洪波：传承一般就有两个方面，一个是物质上的，一个是精神上的。但是中国老百姓中间有一句俗话，叫千年田地换百主，只见田地不见主，万贯家财传下去，他可能是守不住的。所以中国的传家的家训讲究的是耕读传家，耕读传家久，诗书继世长，这里边传技能、传文化、传精神、传体制。所以几千年，中华民族五千年传下来的，他的这些理念，他的文化，他的思想。像放到航天来看的话，中国建国70年，然后航天发展了60多年，我们的老一代就是在物质上，在基础设施，在航天技术上应该说是打下了非常牢固的基础。 但是中国航天界特别强调一个叫做航天精神的传承，这里边比如说自力更生，艰苦奋斗。今年的航天日正好是东方红一号卫星发射50周年的纪念日，当时我们老一辈的这些航天工作者参与过东方红一号发射的，他们就联名给习主席写了一封信，习主席回信的时候就特别强调说自力更生，艰苦奋斗的志气不能丢，要求新时代的航天工作者要能够勇于攀登航天科技的高峰，让中国人探索外太空的步伐，走得更稳更远，早日实现建设航天强国的梦想。这实际上就是我们看到通过精神的传承，让航天不断地持续地去进行发展。

　　其实回顾人类的发展的话，你会发现失败的原因各有不同甚至千奇百怪，但是成功的习惯大体相似，所以传一个好的习惯，传一个好的文化和思想，这是可以不断地持续下去的。

中国航天科技集团有限公司专家高级研究员李洪波（光明网记者 张佳兴/摄）

　　主持人：对，传一个好的习惯，传一个好的文化思想，代代相传，一代更比一代强。航天讲究的是航天三大精神，咱们华为崇尚的是奋斗者为本，奋斗者文化，这些都是一脉相承的，我们相信有了文化的基因，将来我们的产业可以做得更大。

　　从航天精神和华为的奋斗者文化当中，我们也可以更真切的感到精神的一个代际传承，这也是人才培养的魂。在我们的分享过程中，很多网友也都提出了很多问题，我们挑几个来向嘉宾做一下提问。

　　首先感觉到大家对火星探测的问题还是兴趣非常浓厚。第一个问题是，今年是火星探测大年，阿联酋、中国、美国都要探火，他们有什么不同？这里面谁家的水平最高，这个技术问题的话，我们请李博士帮我们来回答一下。

　　李洪波：今年是一个火星探测的大年，前几天阿联酋的“希望号”火星探测器发射，今天我们的“天问一号”火星探测器发射，大家要知道今年还要发射美国的火星探测器。这三个火星探测器，中国的我们的火星探测器是一次性地“绕落巡”，我们要完成，应该说这是技术难度最高的一次。原因是我们是首次就要把“绕落巡”全部完成，这在人类历史上史无前例，就一次如果能够成功完成的话，这是史无前例的，难度最大。

　　但是我们要知道，美国这一次它的火星探测器，因为它的技术已经相对成熟了，他要带一个无人直升机，所以它的科技的含量，前沿探索上是非常有它的特色的，所以它的技术水平应该说美国火星探测的技术水平它还是非常领先的。

　　然后阿联酋的这次火星活动应该是对它本国的航天探测来说是影响意义最大，因为这对阿联酋来说，进行火星探测这样的一项工作对他国内来说是史无前例的，所以也是阿联酋用来庆祝自己建国50周年这样的一个纪念。

　　所以三次火星探测活动都有各自的特色，对于各自来说可能都有相当的意义。所以我们也是希望大家都能够取得各自圆满的成功。

　　主持人：下一个问题，您觉得人类什么时候能够去火星？

　　李洪波：其实现在就可以去，但是我们还想活着回来。

　　目前来说最大胆的火星计划现在提的时间是2024年，4年以后，就是最大胆的载人登火星的计划。美国航天局提的计划是想在2033年，也就是13年以后，但是这个计划还是有争议的。一些科学家觉得比较稳妥的时间大概在2039年，也就是将近20年左右的时间实现载人登火星。

　　客观来的来说，因为人类有载人登月，有火星探测这些前期的技术积累，这些技术积累实际上是可以支撑人类登上火星的，但是这里边技术的难度就在于我们要让我们的宇航员平安地去，还要平安地归来，这是整个技术的最难的地方。

　　应该说幸运的话，我们这一代人是可以见到载人登火的。但是如果要进行大规模的火星殖民的话，就移民到火星，地球人大规模移民去火星的话，这个过程还比较遥远，目前来看我们的技术积累离这个距离还比较的远。

　　所以我们可以大胆的去探索去畅想，但是对于科学技术要怀有敬畏之心，我们始终要有敬畏之心，特别是载人登陆外星球，为我们的宇航员，我们要让他平安地去，平安地回来。

　　主持人：下一个问题是提给吴理事长的，今年是中国航天的超级2020年，是不是意味着我国已经在太空竞争中脱颖而出了？

　　吴志坚：正如这位网友所说，2020年确实是航天的重大成果的丰收年。大家知道我们完成了长征五号B的发射，5月份北斗组网的最后一颗星成功发射。今天“天问一号”启航，年内嫦娥5号还要实现采样本回，这些都表明中国航天正按照习近平总书记提出的建设强国的目标，航天强国的目标稳步地前行。但是中国航天的发展秉承的是和平利用太空的理念，我们不搞太空争霸。虽然中国航天的发展所取得的辉煌成就，世界瞩目，人人自豪，但实事求是的讲，我们在一些方面与世界先进水平相比较，我们还有差距，所以说，建设航天强国永远在路上。

　　主持人：下一个问题是提给祁老师的，说网友问说社会上经常会流传出华为公司的高薪的新闻，但实际情况是这样吗？然后华为公司是怎么制定自己的人才激励政策的？

　　祁生胜：关于华为的薪酬这个事儿，实际上我们内部是保密的。当然我作为人力资源的工作人员的话，我是能看到很多的数据。

　　在关于薪酬来激励整个点上，我们很多网友肯定觉得花为工资比别的高，所以大家都容易激励到位。其实不是的，其实真不是。为什么？因为华为更多的是有一个评价机制，有了这样一个评价机制，你们能得到一个非常科学公正系统全面地评价，无论你的贡献评价还是你的能力评价，他是非常的客观，所以有了这样的一个评价机制，我们的分配机制随着评价的机制而应用到你的分配上，大家就觉得就非常公平，所以从来没有人说是我的工资是不是发少了，是不是发错了，没有，没有人去主动的去问自己的工资这件事，因为什么？因为我们评价这块非常重要。这个就是华为在人力资源里头有三大管理体系，叫价值创造，价值评价，价值分配。

　　你要有好的分配，有的公司都是愿意分享，但是没有评价机制，一旦分多了，张三拿多了，李四会不开心，李四拿多了，王五的在那里闹别扭，所以评价机制非常重要，华为的评价机制它是两条线，一个是对过程的评价，一个是对结构的评估。这两条线是运用的是非常先进的一套理论体系，这套理论体系以后大家感兴趣，我们可以在私下里交流，通过咱们航天人才这面来进一步的交流。

　　而评价之前还有一个价值创造，就是你要给他赋能，赋能以后他才能创造，你没有赋能的话他怎么去创造？

　　关于赋能，我刚才在讲到人才培养的模块，已经讲了很多，其中还有一个附能机制就是轮岗轮流，比如当时我在做人力资源，又把我派到研发体系去锻炼，我的人力资源对研发一点都不懂，但是我的研发也待了好多年，后来又派到印度，是吧，做运营管理，运营管理的话，吃喝拉撒什么都得管，所以这种跨领域跨区域的这种赋能很厉害的，把一个人的整个工作能力能够很快培养起来。

　　所以一个是价值创造，一个是价值评价，一个是价值赋能。这三套体系里面最重要的就是价值评价，这套体系彻底解决了每个人他对自己的所得的责、权、利，所得的非常认可，所以大家感觉到干得很开心，这是我认为是非常重要的一个点。

　　关于薪酬的高低，实际上华为的薪酬在整个的现在深圳的高科技企业里头是中间偏上一点点，还真不是最高的，中间偏上一点点，所以这一点上我给大家做一个纠正，不是最高的薪酬，但关键是评价机制是非常棒的。

　　主持人：好，接下来还有一个问题说最近华为在国际上受到了经济霸凌，想请您判断一下这对华为的未来会有什么影响？